‘In plaats van ín het bedrijf, werk ik vooral op afstand áán het bedrijf’. Al een paar jaar voordat Covid-19 het thuiswerken normaliseerde, koos Jeroen ervoor om veel minder op kantoor te zijn. Om letterlijk meer afstand te nemen van zijn bedrijf. ‘Aanleiding was de holacratie die wij toen introduceerden’, vertelt de ondernemer. ‘Dat is een dynamisch besturingsmodel zonder managers en georganiseerd rondom het werk in plaats van de mensen. Wat betekent dat niemand vaste functies heeft, maar op basis van wat er moet gebeuren bepaalde rollen vervult, die dus ook kunnen wisselen. Het is de bedoeling dat medewerkers in die rollen zelf leiderschap tonen.

Maar als zij in bepaalde situaties om mijn mening vroegen, ontdekte ik dat ze mijn antwoord als een opdracht zagen. Omdat ik CEO ben. Daarom leek het mij goed wat afstand te nemen en meer áán het bedrijf te werken, in plaats van ín het bedrijf.’Zo’n holacratie blijkt in de praktijk nog verhipte lastig – daarover straks meer – maar Jeroen ontdekte dat deze aanpak in elk geval hemzelf meer in zijn kracht zette. Naast CEO is hij vooral ook navigator en spokesman. ‘Laat mij maar netwerken, bouwen aan bedrijfsbekendheid en mijn nieuwsgierigheid volgen naar technologische ontwikkelingen, speurend naar nieuwe mogelijkheden.

De uitdagingen die ik signaleer in de maatschappij, vertaal ik graag naar passende producten en diensten. Al heb ik door de jaren heen ontdekt dat té veel vernieuwing en zijstappen niet goed werken. Ik ben geen ster in focus – mijn voelsprieten staan alle kanten uit – maar ben wel gaan inzien dat we bij onze core business moeten blijven: IT-oplossingen. Dat schept helderheid en geeft ook richting aan de mensen die bij ons bedrijf werken.’

Flexibel bedrijfs-dna

‘Het punt is dat IT aan alles raakt. Iedereen werkt tegenwoordig met IT, ook de mensen die niet ín de IT werken. En bij de digitale transformatie waar we middenin zitten, draait het niet zozeer om de techniek, maar vooral om het gedrag van mensen. Die techniek is er allang, die bepaalt voor slechts tien procent de transformatie, het gaat om die andere negentig procent: hoe wij er in de maatschappij mee omgaan. De oudste werkende generaties zijn niet zo flexibel als de jongste generaties, al hebben we door corona gezien dat we opeens prima massaal kunnen videoconferencen.

 

Als de urgentie maar wordt gevoeld. Omdat ik zelf bovenop de ontwikkelingen zit, voel ik ook de urgentie voor Bossers & Cnossen. Waar we ons nu mee bezig houden, is over vijf tot tien jaar achterhaald. Dus ik snap de noodzaak van focus, maar ik zie als  ondernemer vooral het belang van een open en flexibel bedrijfs-dna.’ Die openheid en flexibiliteit zitten duidelijk in zijn eigen dna. In dat opzicht is het bijzonder dat Jeroen al zo lang betrokken is bij hetzelfde bedrijf. Wat maakt dat hij steeds opnieuw de uitdaging vindt bij Bossers & Cnossen?

‘Na een verantwoordelijke baan bij een groot internationaal bedrijf – waar ik de do’s en don’ts leerde van structuur, hiërarchie en processen – was het in 1996 een bewuste keuze om terug te keren naar Groningen. Ik ging destijds als zesde werknemer aan de slag bij het toen nog kleine Bossers & Cnossen, gemotiveerd om het bedrijf te helpen groeien. En dat is gelukt. Na drie jaar werd ik aandeelhouder en sindsdien creëer ik mijn eigen werk op een manier waarbij ik mijn nieuwsgierigheid kan volgen én waarmee ik het bedrijf help ontwikkelen. Een combinatie die nog altijd werkt, al blijft het een leerproces om anderen mee te nemen in mijn ideeën.’

Het avontuur aangaan

‘Juist de uitdagingen in de dagelijkse praktijk dragen bij aan mijn ontwikkeling. Ik leer van mijn netwerk – door goed kijken en luisteren – maar vooral door te dóen. Het avontuur aangaan binnen en buiten het bedrijf. Maatschappelijke betrokkenheid wordt belangrijker naarmate ik ouder word. Wat is straks mijn legacy? Mede daarom voel ik me betrokken bij het onderwijs, waar ik regelmatig presentaties geef over de digitale transformatie. Het is interessant om te merken hoe mbo’ers volop vragen stellen en uitproberen, terwijl de hoger opgeleiden zich eerst richten op het denken. Beide zijn nodig, al is in deze snel veranderende wereld de durf om te experimenteren belangrijker dan ooit. In mijn eigen loopbaan heeft vooral het uitproberen van dingen tot ontwikkeling geleid. Niet alles pakt meteen goed uit, maar het brengt altijd iets. Je kunt overal van leren.’

Als recent voorbeeld noemt Jeroen de gewenste holacratie, die maar moeizaam blijkt te realiseren. ‘We merken dat de behoefte aan hiërarchie toch wel sterk verankerd zit in de mens. Vooral in onzekere tijden, zoals nu met corona, zoeken medewerkers houvast in iemand die vertelt hoe we het gaan doen. Terwijl de complexe wereld om zoveel méér vraagt dan wat leiders kunnen overzien.

Je hebt het hele team keihard nodig! Iedereen is een sensor en iedereen heeft een rol in het geheel. Van dat gegeven wil ik meer gebruikmaken, door het dna van ons bedrijf zo open en flexibel mogelijk te maken. Ik geloof heilig dat je dan de toekomst hebt. De holacratie pakt bij ons nog niet uit zoals bedoeld, maar het brengt wél beweging. En dat is belangrijk, want we hebben tegenwoordig geen banen meer voor het leven. Ook daarom wil ik op termijn graag een autonoom bedrijf achterlaten, dat onafhankelijk kan voortbestaan en waar bevlogen mensen de rollen pakken die nodig zijn.